掌握職場氣氛力就是如此「自燃而燃」

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2016/02/03 第278期  |  訂閱/退訂  |  看歷史報份  |  能力雜誌網站

精選文章 掌握職場氣氛力就是如此「自燃而燃」
「反行銷」企業不能不懂的一堂行銷課
 

掌握職場氣氛力就是如此「自燃而燃」
文/橫山信弘

書名:氣氛力

作者:橫山信弘

譯者:李靜宜

出版社:中國生產力中心

「職場的氣氛」能激發團隊成員的傑出表現。很多人尤其能從體育賽事中感受到這一點。

例如職棒的「傳統比賽」,或是西班牙足球聯賽中所謂的「經典之戰」,總會使球場內瀰漫異樣的「氣氛」。

就是絕對不能輸的「氣氛」。

若能奪下勝利的一分,就能一躍成為明星的「氣氛」。

在這種「氣氛」下所誕生的許多重要比賽,至今仍為人們津津樂道的傳說,或是在甲子園這個舞台上,常有球員在之前的預賽中一支全壘打都沒揮出去,但在甲子園的比賽中竟揮出全壘打,因此說「是甲子園讓我打出去的」。這也是和「氣氛」的力量有關的明顯例子。能在「氣氛」激發下表現出超越實力水準的例子,不光只發生在職業球員,或是能在甲子園出場比賽的一流選手身上。

我們自己應該也曾經因為「氣氛」,而有超越潛力的表現,相反的,也曾因為「氣氛」而無法發揮實力吧。

「由於員工態度積極,使店裡的營業額快速攀升了。」

「一時興起參加網球比賽,在夥伴的加油聲下贏球了。」

像這些都是其中一例。這種情況不只會發生在商場或球場上。

「我受考場氣氛影響,結果考得不是很理想。」類似考試這種很容易知道勝敗的場合,也常有人談論氣氛的重要性和影響力。「氣氛」握有讓我們超越潛能的鑰匙,能否讓「氣氛」為自己加分,將明顯左右勝敗的結果。

「1+1」大於2的團體、小於2的團體

承前所述,要讓個人發揮超乎想像的潛能,「職場的氣氛」十分重要。

但是多數領導者為了引導組織或團隊達成績效,常著眼於員工或成員的個人能力提升,像是個別面談、訓斥,或學習引導手法訓練團隊(這部分容後詳述),效果卻不彰,面談過後成員雖一時片刻有改變,但不久又故態復萌。

很多組織或團隊一直重複這種狀況。

這是由於領導者在努力想提升成員個人能力之前,還有一些事情非做不可。那就是打造出能讓每個成員都能發揮能力,甚至使能力大於潛力的「環境」。如果能做到這一點,「1+1」就不只等於2,而是等於3甚至等於4,達成個人無法實現的遠大目標。

以公司為例,可獲得一個人無法產出的龐大收益,能創造出一個人無法想到的點子。可是很多團隊的做法完全背道而馳。有一些團隊成員很有實力,卻一樣拿不出成績,他們每個人的實力無法發揮出來,使團隊無法達成目標。雖然「1+1」等於2,但這些團隊的成績可能只有1.8、1,或是接近0。

對公司來說,就會呈現無法獲利的赤字狀態。這種團隊無法激發出成員彼此的潛能,總是互相批評、互扯後腿。很可惜,這樣根本沒必要組成團隊。這種團隊有個共通點。那就是團隊籠罩在惡劣的「氣氛」之下。一切都和「職場氣氛」有關,也就是說,會在團體的「價值判斷」影響下而改變。

大腦會受「氣氛」影響

「職場氣氛」,指的是團體的價值觀、判斷標準。這種「職場氣氛」和我們大腦關係密切,對大腦有很大的影響。

在某種特定腦神經細胞(即鏡像神經元,Mirror Neuron)的作用之下,人類會潛意識模仿身邊其他人的言行舉止,甚至思考模式,並具有同理能力,明明事不干己,卻覺得無法置身事外。

考試或比賽前若有人緊張個不停,一接近他,自己不知道為什麼也會跟著緊張起來。這種經驗應該很多人都有過,俗話常說「緊張的情緒會傳染」,其實這就是鏡像神經元在發揮作用。

過去人們不清楚為什麼「緊張的情緒會傳染」,直到最近才明白,那是由於我們腦中的模仿細胞「鏡像神經元」受到刺激後大腦產生反應,讓我們也跟著緊張起來。

不論是好是壞,「氣氛」都是肉眼所看不見的。

誰都不會意識到在鏡像神經元的作用之下,即使是理所當然的常識,人的價值判斷也會在某個「環境」中,不知不覺地受到動搖。

舉例來說,請想一想下述例子:

「大聲打招呼。」

「如期交資料。」

「遇到有困難的人會主動攀談。」

「接下上司交辦的工作。」

「達成目標。」

假設某個環境中的人、團隊成員,人人都會大聲打招呼,那麼應該沒什麼人會對「大聲打招呼」這個行為感到遲疑吧。「接下上司交辦的工作」也一樣。

如果大家都認為某件事「理所當然」、「本該如此」,多數人就不會覺得那個價值標準不妥。

相對的,在「氣氛」影響下,也會出現選擇「不去做」或「不接受」的人。

比如會潛意識認為:「就算要我達成目標,我也做不到」、「如果上司交代的事全都要做,天都黑了」、「就算要我如期交出資料,但有時就是做不到」。

一切都和「職場氣氛」有關,也就是說,會在團體「價值判斷」影響下而改變。

怎麼做,氣氛才會改變?

「氣氛改變」意指過去覺得某些事「理所當然」、「很正常」,但現在卻不這麼認為。氣氛,是職場的價值標準,因此,當新的價值觀引入、滲透後,「氣氛」就會改變。

姑且不論好壞,舊習也可能突然改變。

比方說,日本的中元節或過年送禮就是很好的例子。以前在這些重要節日,家人和企業間習慣互相送禮,但最近這種狀況減少許多。

只是正如我後面會提到的,想改變氣氛時,絕對不能「省略」該說的話。什麼都沒說很難單方面中斷一直在做的事,所以當某方先提議:「我們不要再互相送禮了」,多半比較能順利改變現狀。例如「現在這個年代,中元節和過年都不太送禮了耶」,就算中斷的理由含糊不清,對方也會去判斷社會的「氣氛」,附和說:「是啊,現在時代不同了。」淡然地接受新價值觀。

另外還有「送賀年卡」,一直以來都不曾有人提出質疑,但是如果有人先開口:「大家幾乎每天見面,不如就別送賀年卡了。」其他人就會覺得「說得也是」,當贊成這個價值觀的人占多數,自然演變成「那麼就從今年開始停送賀年卡」。

不過,習慣這種做法後,一旦去其他公司工作,發現同事都在送賀年卡時,也不得不送。縱使想提出新的價值觀向大家提議:「大家每天都會見面,不如別送賀年卡了?」但其他人若反映:「會嗎?還好吧?不過是張賀年卡而已」、「一年才一次,還是好好做吧」,或許自己就會覺得:「說得也是」、「送賀年卡也沒那麼麻煩」。

只要不是不懂察言觀色、自我中心、想法與眾不同的人,就不會固執己見:「不送賀年卡絕對比較好!為什麼你們不懂?」

像這種風俗習慣,也能輕易藉由「職場氣氛」作調整。但如果是團隊該遵守的原則、該重視的紀律都改變時,又會怎麼樣呢?

當越來越多人表示「要我遵守期限我做不到啦」、「拼命工作很丟臉」、「早上很睏,沒辦法一早就大聲打招呼」,造就出不同以往的價值標準,其他人就會覺得「確實如此」、「沒錯」、「做不到啦」,使「職場氣氛」漸漸變惡劣。

「氣氛」在團隊、組織、集團等人所聚集之處,都有可能改變。而且,氣氛具有肉眼看不見的強大力量,將帶給成員莫大影響。領導者若想帶領團隊創造出好績效,首先一定要了解氣氛的重要性。

能左右職場氣氛的「可燃人」

由於「模仿細胞」鏡像神經元的關係,人很容易受其他人影響。不過我要進一步說明,當「意識型態」不同,就會造成有的人容易受影響,也有人則不易受影響。這種意識型態上的差異,我想透過「262法則」來說明。

所謂「262法則」,意指組織常由「20%有能力的人」、「60%普通的人」,以及「20%能力不足的人」所組成。這個法則不只適用於人類,像螞蟻這些生物也可區分為「勤勞的螞蟻」、「假裝在工作的螞蟻」、「不工作的螞蟻」,據說其比率也是2:6:2。

身為進入實務現場改革組織的顧問,這種「262法則」我不知見過多少次。即使公司招募新人時只錄用「有能力的人」,但組織內卻不會全都是有能力的人;就算團隊裡都是些「能力不足的人」,在這種情況下還是會出現發揮領導力的人。

我藉由意識型態加以分析「262法則」,並試著以簡單明瞭的方式呈現。

•自燃人⋯⋯自己就能燃燒的人

•可燃人⋯⋯只要點火,就能燃燒的人

•不燃人⋯⋯燃燒不起來的人

另外,不容易燃燒的人稱為「難燃人」、會熄滅他人火焰的人稱為「消燃人」等等,坊間有各式各樣的說法,本書為了簡單明瞭,使用「自燃人」、「可燃人」、「不燃人」這三個詞彙進行解說。

由於「鏡像神經元」的影響,周遭若有「自燃人」存在,就算意識型態不同,還是能自己動起來。一旦被同化便意識高揚,湧現出挑戰精神。相反地,周遭如果多半是「不燃人」,其他人在他們的影響下,也容易變得消極被動。

至於「自燃人」和「不燃人」,則是不太會受到周遭影響。

關鍵在於「可燃人」,在團隊中占多數的可燃人,影響力大的話,將左右職場氣氛。(本文摘自《氣氛力》一書部分精彩內容)

【本文出自《能力雜誌》2016年2月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

「反行銷」企業不能不懂的一堂行銷課
文/陳佑寰
頂新油品案於2015年底經法院判決被告均無罪後引起社會議論及消費者抵制運動,甚至針對頂新投資的味全所生產的明星商品林鳳營鮮乳發動「秒買秒退」行動。有民眾在提供寬鬆退貨服務的量販店購買林鳳營鮮乳後,立即開瓶戳破封口再拿到櫃檯退貨,經由網路媒體廣泛宣傳而引起社會矚目。藉由對味全的抵制運動以打擊背後的頂新大股東,可說是一種「反行銷」(De-marketing),然而此舉亦引發浪費食物與殃及無辜的量販店、味全員工及其他股東等爭議。

頂新油品案的判決是否正確,未能閱覽全部卷證資料的局外人尚難依法判斷,而「秒買秒退」的消費者抵制運動是否適當,亦見仁見智。上開爭議則突顯了行銷的重要性,不僅企業銷售商品要靠口碑行銷,一旦發生商品瑕疵爭議而須因應處理也得行銷澄清,消費者發動抵制運動亦在行銷其口呸理念。行銷不僅發生在實體世界,更透過社群網路擴大影響層面。以頂新油品案為例,消費者與企業都有製作簡單易懂的懶人包,透過網路與臉書等管道傳播以影響輿論與所謂的「社會觀感」,這些都算是行銷。企業面對消費者抵制的反行銷應積極應對,以尋求合理適當的解決之道,其中也包括行銷。

行銷與反行銷

現代行銷之父菲利浦•科特勒(Philip Kotler)認為行銷(Marketing)本質上就是「說服」。行銷的概念除行銷商品或服務之外,亦可擴展到許多領域,套用到地方(如行銷城市/國家)、人物(如行銷名人/明星)、想法(如行銷自由/平等)、信念(如行銷運動/健身)等。行銷無所不在,從推廣市場上交易的商品與服務,到公司經營權爭奪尋求股東的支持,甚至政治上各政黨候選人爭取選票,其實都是在做行銷。即使是看來最嚴肅的法律案件之處理也可說是在行銷,例如:律師透過口碑行銷引案、檢察官應負舉證責任說服法官認定被告有罪、律師透過書狀、交互詰問及言詞辯論說服法官被告無罪、法官製作判決書並說明理由以期說服當事人。而社會矚目的法律案件更常見媒體公審、被告透過媒體行銷自清、法官還得將判決書內容製作簡明版以新聞稿方式發布在法院官網、而寫手、名嘴及政客們更靠法律案件借題發揮行銷己見,這些都在頂新油品案中展露無遺。2015年底某創投教父因涉犯內線交易罪遭判決定讞後,4位重量級的科技業與金融業大老召開記者會聯合力挺並質疑法院執法的標準不一,也算是一種名人行銷。

值得注意的是,Kotler認為行銷除了說服別人去做某事(增加需求)之外,也包括說服別人少做某事(減少需求),此即「反行銷」(De-marketing)。反行銷有2種類型,第一種類型是由需求方發動,例如:消費者抵制運動宣傳推廣減少民眾對有害商品的需求,又如環保或勞工團體針對供應鏈會產生有害環境或損及勞工權益的企業點出名號並發動抗爭,這是Kotler一開始比較注意的反行銷類型,通常會結合以改善生活品質為宗旨的社會行銷而運作。另一種反行銷類型是由供給方如銷售商品的企業發動,以降低供給的方式變相刺激需求或提高價格,例如:小米手機以限時限量的飢餓行銷,營造出商品的稀有性而引發購買熱潮,或是菸酒等成癮性商品以對於健康安全警告注意的方式建立友善而非邪惡的正面形象,又如名人藉由神隱以刺激網路搜尋與創造話題。

除了前述De-marketing之外,暢銷書「反行銷的驚人吸客數」一書的作者史考特•史崔登(Scott Stratten),另外提出Un-marketing的概念,也翻譯成反行銷,但意義不大一樣。Un-marketing的反行銷主張企業要先和潛在客戶打好「關係」,再賣東西,不要一開口就推銷商品,而應先做好朋友建立好關係,銷售才會水到渠成。傳統的過路拉人與電話扣客的行銷手法,讓人馬上感覺到是在推銷商品反而效果不彰。

現在流行的社群行銷、口碑行銷、體驗行銷、病毒式行銷、置入性行銷、客製化行銷等手法其實就是反行銷(Un-marketing),也是所謂的「關係行銷」(Relationship Marketing),從朋友、粉絲關係進展到客戶關係。套用中國人的話來說就是:「有關係就沒關係,沒關係就有關係」。

De-marketing與Un-marketing都叫作反行銷,雖意義不同,但均可說是「非典型」的行銷概念。以頂新油品案為例,民眾針對頂新投資的味全所生產的明星商品林鳳營鮮乳發動「秒買秒退」行動,亦透過社群網路傳遞訊息給朋友以推廣理念,則是結合了De-marketing(鼓吹民眾減少需求)與Un-marketing(關係行銷)2種反行銷觀念。促進消費者運動的發展,實有賴資訊傳播管道的健全與行銷手法的創新,如果抵制行動只是發生在量販店的零星游擊戰,或是對街上的陌生人發傳單,並不足以引起病毒式傳播的效應。現今社群網路的發達,使得向來弱勢的一方如消費者或公民,得以藉由網路連線及臉友彈指相傳呼朋引伴而聯合對抗強勢對手,秒買秒退活動與太陽花運動都是實例。這種由下而上的反行銷力量,實不容企業主輕忽與漠視。

口碑與口呸

企業行銷多注重正面的口碑,提供客戶退貨的機制其實也是一種口碑行銷手法。Stratten以網路上知名的鞋店薩波斯(Zappos)為例,認為其之所以享有好的口碑是因為有慷慨的退貨政策,客戶如果不滿意買的鞋子,可以在365日內退貨免運費並獲得全額退款。這是因為鞋子要能合穿很重要,但網路上買鞋不能先試穿,因此Zappos讓客戶可以先多買幾雙在家試穿,合穿滿意的才留下來,不滿意的就退回去,這種反行銷(Un-marketing)方式是把客戶關係放在第一位,即使沒做成交易也沒關係,反而更刺激客戶的購買欲。

又如好市多(Costco)雖向會員收取年費但提供較其它賣場更為寬鬆的退貨政策,標榜「100%零風險滿意保證」,若商品有任何瑕疵或不滿意,好市多將全額退款,這使得客戶更強化自己身為會員的尊榮感,也有動機多買商品,因為除了可賺回會費之外,不滿意還可退貨。也因此當消費者要對林鳳營鮮乳發動「秒買秒退」行動以進行反行銷(De-marketing),就優先選擇了好市多,於是兩種反行銷模式(Un-marketing v. De-marketing)對撞,好市多為維護退貨承諾大多容許秒買秒退,但難免在結帳櫃檯發生零星衝突情事。

企業的行銷策略向來多注重擦亮品牌美化門面以營造口碑正評的效益,人力及財務等資源也多集中於此,然而對於口呸負評的反行銷,卻常常是保持「遇到再說」的心態。惟一旦發生社會矚目的商品瑕疵及損害商譽事件,遇到再說反而會亂了章法人仰馬翻,更慘的是還以身試法,淪為別人前車之鑑的商業教材。基此,企業應建置部門人員隨時注意大眾傳播媒體或網路新興媒體是否出現任何有害企業商譽之言論,如發現有該言論存在,應立即調查其內容是否屬實,並蒐集掌握相關事證。倘查為真實言論,自當虛心檢討改進,甚至公開道歉,反而有助於修復企業商譽;如另亦涉及洩漏營業祕密,應研析適當之處理措施。惟如查為不實言論,最好的對應方式不是威脅警告或立即採取法律行動,因為此舉可能引起民眾反感,特別是與民生相關的消費事件。

此外,企業也可善用新科技進行媒體公關,除在官網上刊登澄清啟事以及更詳細周延的有利事證(如食品檢驗報告)之外,亦可向臉書或其它入口網站購買廣告置入企業的公開說帖或簡明易懂的懶人包並連結至官網,或進而與名人及意見領袖合作,由他們在部落格、Twitter甚至電視政論節目,提出有利企業的觀點,有助於企業版本的事實與意見更快速且全面的傳播給民眾。

品牌與公司

頂新油品案經彰化地院判決無罪(案號:103年矚訴字第2號),引發民眾針對頂新投資的味全所生產的明星商品林鳳營鮮乳發動「秒買秒退」行動。有的消費者認為味全與頂新是不同的公司,不應波及不同法人格的味全,更何況還會殃及味全的員工、供應鮮乳的酪農以及下游的賣場。這是從法律觀念來做分析,切割法人與股東的責任。就法論法,法院審理頂新油品案也應以法律與證據為依歸,不受社會觀感的影響,否則輿論可左右審判,似非法治國家之正途。但法院判決無罪者,可能是罪證不足,卻不代表事實上沒做壞事。

從另一方面來看,品牌不是法律概念,而是與消費者感受以及社會觀感息息相關。消費者對品牌的概念不是以公司法人為明確的範圍,而是以關聯性作聯想。一旦某品牌的上游供應鏈或關聯公司有血汗工廠或黑心原料情事爆發,即使法律上責任可以切割,情感上卻會影響消費者對品牌的信任,經濟上可能減少消費者購買行為。這就是為何企業要重視品牌的維護,猶如武士捍衛名譽,甚至不計成本。

頂新油品案可說是法院藉此行銷「檢察官應善盡舉證責任」以及「無罪推定」的法律理念。法官們這麼用心寫了又厚重又複雜的判決書,對於社會矚目案件的新聞稿更應以簡明易懂的方式讓民眾了解,而非以法律術語混合剪貼鑑定人的證詞而讓民眾一頭霧水,反遭他人解讀出「大便精煉後亦可吃」的聳動結論。民眾可能會質疑在一般小案件是否也適用同一套標準審理(還是司法對權貴與草民會大小眼?),也可能認為既然法律不足捍衛民生權益,只好訴諸聯合抵制的消費者運動。頂新油品案殃及到頂新投資的味全,特別是明星商品林鳳營鮮乳。林鳳營過往曾以名人代言以及濃純香的品質打造鮮乳市佔率第一的佳績,口碑行銷做得非常好,但遭遇食安風暴及消費者抵制運動後,則排名倒退而影響味全營收。味全為回復品牌商譽救亡圖存乃推出「食安三行動」,包括「全產品溯源」(落實供應鏈管理與認證)、「配方簡單化」(減少不必要的人工添加物)、「品質與國際接軌」(強化自主檢驗符合國際標準)等措施,並透過媒體宣傳推廣其改革心力。就林鳳營鮮乳而言,其瓶身標籤上的QR Code可供掃瞄看透產品相關資訊,電視廣告裡的酪農辛勞悲鳴則啟動凡人同情心,還與賣場合作推出買一送一限時搶購的優惠活動。頂新另在官網上連結「頂新油品懶人包」將對其有利的判決內容簡明化,並將油品原料、進口、技術、管理以QA方式條列說明。此外,味全與頂新也分別對涉嫌在網路上散布不實流言者提出誹謗告訴,以正視聽。凡此種種都可謂行銷,只是發生在危安事件之後所做的行銷更為困難,成本更高,效果卻有限。

有品為王

在現今社群網路發達的環境,消費者抵制運動的反行銷力道不容輕忽,用心經營歷久彌堅的品牌形象可能會因突發事件未能妥善控管而毀於一旦,重建消費者信心則需花費更多的勞力時間成本。由此更凸顯企業讓品牌維持應有的品質才是最好的行銷方式,這也是企業品德的展現。畢竟品字三口,三口成眾,獲得群眾好口碑的品牌也要有好品質與好品德,才名實相符。(本文作者為開業律師)

【本文出自《能力雜誌》2016年2月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

 

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